質問:
どうすれば同僚をやる気にさせることができますか?
Lucas Kauffman
2012-04-11 02:00:42 UTC
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チームの特定の同僚と協力しなければならない場合があります。問題は、私の意見では、彼が自分の仕事を軽視しすぎていることです。私が仕事を始めるとき、私はそれにコミットし、締め切りに間に合い、まともな製品を提供したいと思っています(私はプログラマーです)。

私の同僚はそれを機能させたいだけですが、保守性やドキュメントなどについては考えていません。彼の態度が私たちのプロジェクトに影響を与える可能性があり、フラストレーションの原因になっているようです。

どうすれば彼をやる気にさせることができますか?現在の作業方法が気に入らないことをどのように提起しますか?

それで、あなたは彼の*良い*製品を作る動機について心配していますが、彼は時間通りに仕事を成し遂げていますか?それでは彼の仕事の深さの問題ですか?
これはチームプロジェクトなので、他の人が彼のコードを読まなければならないと思いますよね?他の誰かがそれを維持していますか?これも部分的にチームワークの問題です。
まだ、それは数週間で完了する予定です。
The program works, so any additional effort is politically founded. In other words you need the organization to demand the extra work be a required part of any delivery.
四 答え:
#1
+15
jefflunt
2012-04-11 02:18:10 UTC
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労働倫理(現実または知覚)についてはあまり気にせず、目前の仕事、成果物、そして仕事があなたの期待に応えていることを確認することについて考えてください。そのためには、タイムラインから品質まで、あなたにとって重要な基準である他のものに、あなたの期待を伝える必要があります。これらには時間と専用のトレーニングが必要です。

問題を特定しました(一連の基準に基づいて、配信品質に認識されるギャップ)。他の人にそれを指摘するだけでは修正されません-期待が満たされ、超えられ、そして欲しがっているままになっているときは明確にする必要があります。人間はパターンマッチングの生き物です-目標が明確に定義されている場合、同僚は一般的に物事を拾い上げます。

種類についてより具体的にしたい場合は、おそらくより具体的なリソースを紹介することができますあなたがこの個人で抱えている課題の品質/速度/配信の問題は一般的ですが、かなり広範であり、その結果、「銀の弾丸」アプローチで答えるのは困難です。周囲の人々に永続的で質の高い変化をもたらしたいのであれば、詳細を掘り下げる必要があります。

私はあなたがほとんどそれを手に入れたと思います。彼が真剣にそれを他の方法で理解できないかもしれないので、あなたは彼が判明している仕事の何が悪いのかについて__具体的に__しなければなりません。
#2
+15
Mark Booth
2012-04-11 15:58:23 UTC
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人々をやる気にさせることよりもはるかに重要なのは、自分自身をやる気にさせる障壁を取り除くことで彼らを助けることです。

この理由は内因性と外因性の動機の違い

ウィキペディアのページから:

内因性の動機とは、タスク自体への興味や楽しみによって動かされ、外部からの圧力に依存するのではなく、個人の内部に存在します。

外因性の動機は個人の外部から来ます。一般的な外因性の動機は、金銭や成績、強制、罰の脅威などの報酬です。競争は一般に外因性です。なぜなら、それはパフォーマーが活動の内因性の報酬を享受するのではなく、他の人に勝って勝つことを奨励するからです。個人やトロフィーを応援する群衆も外因性の動機です。

調査によると、内因性の動機付けはよりもはるかに強力です。 em>外因性の動機付け:

生理的欲求などのマズローの欲求階層説の下位レベルでは、お金が動機付けになりますが、 (ハーズバーグのモチベーションの2要因モデルに従って)短期間しか持続しないスタッフへのモチベーション効果。

階層のより高いレベルでは、賞賛、尊敬、認識、エンパワーメント、および帰属はお金よりもはるかに強力な動機です

今ではマズローの階層自体の証拠はほとんどありませんが、本質的なを説明するときに便利なフックです。 em>対外因性の動機。

しかし、研究から得られた驚くべきことは、外因性の動機を提供することです。 イントリンを実際に削減または削除できますsic の動機:

社会心理学的調査によると、外因性の報酬は、過度の正当化とそれに続く内因性の動機の低下につながる可能性があります。この効果を実証するある研究では、絵を描くことでリボンと金の星が与えられることを期待した(そして与えられた)子供たちは、予期しない報酬条件に割り当てられた子供たちよりも、その後の観察で描画材料で遊ぶ時間が少なくなりました。 外因性の報酬を受け取っていない子供。 1 sup>

  1. 外因性の報酬で子供の内因性の関心を損なう。 「過剰正当化」仮説のテスト、Lepper、Greene &Nisbett。
  2. ol>

    したがって、一般に、障壁を取り除くことははるかにより効果的です。外因性の動機付けを増やすことを試みるよりも。これは、 DeMarco & Lister Peopleware Fred Brooks The Mythical Man-Month の両方の多くの要素の本質でした。 a>。これらは、ソフトウェアエンジニアのマネージャーにとって不可欠な読み物と見なす必要がありますが、他のナレッジワーカーのマネージャーにも役立つ可能性があります。

    詳細については、次のいずれかのこのアニメーションを強くお勧めします。 ダニエルピンクの著書「ドライブ:私たちの動機についての驚くべき真実」での講演*

公平を期すために、行動心理学では、絵を描くためのリボンを受け取ることを事前に子供たちに伝えるのではなく、それを行うようにしています。いくつかの試行にわたって、これは描画の発生率を増加させるはずです。この研究は行動変容の信条に違反していたので、それがそれらの結果を生み出したのは当然のことです。
@AmyBlankenship-しかし、それはまさに彼らがしたことです。この研究では、報酬について知らされたグループの子供、報酬を与えられなかったグループの子供、および予期しない報酬を与えられたグループの子供を比較しました。論文の参照を追加します。
この結論を記事の要約に基づいていないことを願っています。
@JeffO-私は社会科学者ではないので、72年以降、受け入れられる方法論がどれだけ変わったかはわかりませんが、この論文はエイミーの主張を扱っているようです。また、結果(表1)は要約の主張と一致しているように見えますが、引用された論文に対するあなた(またはエイミー)の批判を私の答えに編集させていただきます。ちなみに、引用は、以前に回答で参照した[Wikipedia](http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation#Intrinsic_and_extrinsic_motivation)ページからのものです。
#3
+8
weronika
2012-04-11 08:57:11 UTC
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私が言えることから、あなたの同僚がやる気がない、または仕事を軽視しているようには思えません。ましてや、締め切りに間に合わない、まともな製品を提供したくないということは言うまでもありません。彼は単に何について異なる考えを持っているのですか。そのタスクには、あなたよりも含まれています。 (「私の同僚はそれを機能させたいだけですが、保守性やドキュメントなどについては考えていません。」)これはおそらく彼との会話ですが、そうなるとは思いません。あなたが判断力として外れた場合、非常にうまくいきます。タスクを達成するための最良の方法についての意見の相違として表現し、実用的な観点から議論する-プロジェクトの要件を満たす方法、チーム全体がコードに取り組むときに何が簡単になるか、何がバグなどを見つけるのは簡単です。誰が適切に動機付けられているか、動機付けられていないか、仕事を真剣に受け止めているかなどの質問に関与するよりも、何かを達成するのが難しくなるだけです。

別の可能性があります。これを経営陣に取り上げることです。保守性、文書化などの 基準は何ですか?持っていない場合は、設定するように説得できますか?

チームの他のメンバーにも相談してください。彼らは彼の仕事の質についてどう思いますか?それらのいずれかがすでにそれについて彼に話そうとしましたか、もしそうなら、それはどのように進みましたか?彼に反対するのはあなただけではなく、いくつかのチームの基準に同意しようとするとき、あなたははるかに良い立場に立つでしょう。

#4
-1
drabsv
2013-03-04 20:09:37 UTC
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これは、そもそもあなたの会社の構造の問題であり、同僚の問題ではないと思います。

あなたの会社の構造では、誰と協力するかを自由に決めることができません。 。さらに、状況が実際にあなたの説明どおりである場合、この制限は会社自体に不利になります。

この観点から、次のことができます。a)次のようにポリシーを変更するようマネージャーに依頼するプロジェクトでパートナーを選ぶとき、または自分でパートナーを雇うための予算を受け取るとき。

または

b)落ち着いて建設的な方法でパフォーマンスの基準について同僚と話します。次に、作業を続行し、同僚がこれらの基準に従わない場合は決して心配しないでください。代わりに昇給を要求し、仕事の一部を一流にし、特定の仕事の範囲内でのみ最終製品の品質を気にしないでください。理論的根拠は、上司が誰が誰と協力するかを決定する力を保持することを主張する場合、彼らが実際にそれを妨害していることを考えると、あなたのプロ意識は代償を払うべきであるということです。

私はこれを正しく読んでいますか?あなたが提案するオプションは次のとおりです:あなたが一緒に働く人を選ぶか、あなたが選ぶことができないならば昇給を求めますか?ほとんどの場所でそれがうまくいくとは思いません。
私は会社の問題に同意し始めましたが、一緒に仕事をする能力のあるプログラマーを選ぶことができないとは思いませんが、なぜ能力のない開発者がまだ会社にいるのですか?それとも、Opの期待と基準は会社のものよりも高いのでしょうか?
@GreenMatt-あなたは1つの小さな修正で正しいです-「**現在一緒に仕事をしなければならない人よりも優れた人を選ぶことができない場合は昇給を求めてください**」私が完全に選択されたチームにいたらt昇給を要求します。素晴らしいチームそれ自体は、並外れた利益になるでしょう。しかし、もし彼らが私を平凡な誰かと一緒に働かせているのなら、私は間違いなく、努力の少ない環境に置かれた私の余分な努力に対する補償を求めます。
@ジェフO-申し訳ありませんが、私はあなたを得ることができませんでした
-1:はじめに:「...あなたのプロ意識は代償を払うべきです...」は悪いアドバイスです。常にプロであることが最善です。また、「...彼らが実際にそれを妨害していることを考えると」。質問の説明を誇張しています。私の以前のコメントが示唆しているように、一緒に仕事をする人を選ぶように要求するのは良いアドバイスではないと思います。その選択ができない場合は昇給する必要があります。完璧な人は誰もいません。何らかの理由で避けたい人と一緒に仕事をすること。
@GreenMatt-私が「代償を払うべきだ」と考えていたのは、彼のプロ意識を尊重し、周りの誰もが気にかけていないように見えるときは、より高い価格を求めるべきだということです。あなたはより多くの価値を創造し、見返りにもっとお金を要求します。
組織にはあなたと特定の仕事をする専門知識を持つ他の1人しかいない場合があるため、上司は常にあなたが一緒に働く相手を選択できるとは限りません。あなたが避けたい誰かと一緒に働くようにあなたに昇給を与えることは、誰からの同じ要求にも組織を開放するでしょう。あなたがプロではないコーナーカッターだと思う人は、あなたが傲慢で、仕事を成し遂げるよりも教義に従うことに関心があると思うかもしれないので、彼は昇給を望んでいます。また、プロジェクトが終了し、望ましくない人と一緒に仕事をする必要がなくなったときに、その昇給をあきらめますか?
@ GreenMatt-あなたはあなたのポイントを持っていますが、彼らは元の質問と何の関係がありますか?ある人は、会社の悩みを自分で運ぶ方法ではなく、他の誰かとチームで生産的になる方法を求めています。会社が必要な生産的な環境を作るのがとても難しいと思うなら、彼らはただ無能であり、それは彼らの問題です。それが従業員の問題になる理由はありません(現在のように)。彼が同僚を直し(やる気を起こさせ)始めたら、彼は実際に管理の仕事をしているでしょう、そしてそれは彼の能力でも彼はそれに対して報酬を得ていません。
@ GreenMatt-「また、プロジェクトが終了し、望ましくない人と一緒に仕事をする必要がなくなったときに、その昇給をあきらめますか?」 -はい、あきらめます。
@drabsv:あなたは私のコメントがOPの質問と何の関係があるのか​​尋ねました。私の答えは、*あなたの答え*は質問とは何の関係もないことを観察することです。問題は、OPが彼らが働くべきだと考える方法に沿って仲間の従業員をもっと働かせることについてです。一緒に働きたくない人と一緒に仕事をするときに、自分のために特典を得るということについては何も述べていません。それが私が-1を与えた理由の一部です。私のコメントは、あなたの提案が誤った方向に進んでおり、このアドバイスに従う人に問題を引き起こす可能性があると思うために行われました。
@drabsv:昇給をあきらめることに関しては、そうするのは良いことですが、今では(少なくとも上司の観点からは)基本的に社内請負業者になり、プロジェクトごとに給与率が変わる可能性があります。組織が従業員を雇用する理由の1つは、コストの予測可能性が必要なことです。プロジェクトごとにすべての従業員とコストを再交渉する必要がある場合(1人の従業員に対して行う場合はそうする必要があります)、全員を解雇し、すべてのプロジェクトに請負業者を配置することもできます。
私は確かにこのような態度で従業員を長く保持することはありません。誰もが時々彼らがむしろしたくない人々と一緒に働かなければなりません。そのための昇給を望んでいる人は誰でも、私の組織が採用しないほうがよいプリマドンナです。そして、おそらくその人は彼らが思っているほど価値がありません。


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